Teoria Ugruntowana – ustalanie priorytetów funkcjonalności produktu

Jedną z najważniejszych kwestii, za jaką odpowiedzialny jest product manager, jest planowanie nad jakimi funkcjonalnościami oraz w jakiej kolejności powinien pracować zespół deweloperski.

Potrzeba priorytetyzowania wynika z prostej przyczyny – ograniczonych zasobów. W szybko zmieniającym się otoczeniu biznesowym, ulepszenia produktu powinny dostarczać jak największą wartość w danym momencie.

Istnieje wiele sposobów na ustalanie priorytetów funkcjonalności produktu, ale jednym który sprawdził się w moim przypadku jest ten oparty na Teorii Ugruntowanej. Po raz pierwszy natknąłem się na nią kiedy pracowałem jako UX researcher w firmie konsultingowej. Później udało mi się przenieść jej reguły na inne obszary mojej pracy i wykorzystywałem je przy kolejnych projektach.

Mam nadzieję, że ten prosty sposób przekształcenia danych w informacje pomoże Ci ustalić w jakim kierunku rozwijać produkt i jak przekonać do tego innych.

Czym jest Teoria Ugruntowana?

To system jakościowych metod badawczych opracowany w 1960 roku przez dwóch socjologów, Glasera i Straussa.

Celem Teorii Ugruntowanej jest wyciąganie wniosków na podstawie empirycznych doświadczeń. Dla przykładu, jeśli spadające z drzewa jabłko uderzy mnie 20 razy w głowę, to mogę na podstawie tego stwierdzić istnienie teorii grawitacji. Modele rzeczywistości raczej wyłaniają się z danych niż zostają narzucone przed zebraniem informacji (czyli: podejrzewam, że grawitacja istnieje, więc szukam przykładów potwierdzających tę tezę). Teoria musi być ugruntowana w obserwacjach, stąd jej nazwa.

W ten sposób Teoria Ugruntowana opisuje to, co wielu badaczy robi podświadomie, kiedy próbują dopasować hipotezy do zebranych wyników badań.

Wszystko jest danymi

“Wszystko jest danymi” (ang. All is data) to podstawowe założenie Teorii Ugruntowanej. Oznacza to, że wszystko, co badacz spotka na swojej drodze zgłębiając dany temat jest uważane za dane. W odniesieniu do zarządzania produktem, dane mogą być pozyskiwane zarówno w formie ustruktruzywowanej, jak i nieustruktruryzowanej.

Ustrukturyzowane:

  • pytania od użytkowników, którzy odpowiedzieli na automatycznie wysyłane do nich maile
  • zgłoszenia o błędach od zespołu zajmującego się obsługą klienta (wskazują na kluczowe problemy z produktem)
  • system CRM (notatki, historia e-maili, etc.)
  • bezpośrednie rozmowy z użytkownikami (zdalnie lub twarzą w twarz).

Nieustrukturyzowane:

  • feedback od potencjalnych klientów podczas demonstracji produktu
  • informacje od Twojego zespołu sprzedażowego
  • nieformalne rozmowy z klientami (np. podczas konferencji)
  • bezpośredni feedback od użytkowników (np. podczas sesji WebEx)

Celem jest zdobycie informacji zwrotnej z jak największej liczby punktów styku klienta z produktem. Im więcej zdobędziesz danych, tym lepiej zrozumiesz potrzeby i problemy Twojej grupy docelowej. Im więcej informacji, tym łatwiej będzie Ci wdrożyć dobre pomysły w przyszłości.

Przede wszystkim ilość

Podczas budowania produktu, jesteśmy napędzani przez dwa procesy myślowe: dywergencję oraz konwergencję.

Dywergencja skupia się na odkrywaniu możliwości, aby lepiej zrozumieć dany problem. W dużym uproszczeniu, większość ludzi kojarzy to z kreatywnością.

Dywergencja ma na celu tworzenie opcji do wyboru, niezależnie czy są one dobre czy złe. Ta faza może być dość żmudna, gdyż opiera się na rozpisaniu pomysłów z wielu różnych źródeł, do których mamy dostęp. W zarządzaniu produktem odnosi się ona do stworzenia listy tematów, którymi musimy się zająć, ale nie priorytetyzuje ich.

Kiedy stworzysz tę listę, wtedy kolejnym etapem jest zawężenie jej do kilku pomysłów, które będą dalej rozwijane. Jest to faza konwergencji i wymaga obiektywnej oceny wcześniej zgromadzonych pomysłów. Ocena musi opierać się o zestaw kryteriów, które wskażą co jest dobrym wyborem i jest możliwe do wdrożenia. Konwergencja polega przede wszystkim na podejmowaniu decyzji.

Pomimo, że możemy zastosować wiele kryteriów wyboru (korzyść, koszt, itp.), Teoria Ugruntowana używa jednego prostego wskaźnika – jak często dana sugestia pojawia się w feedbacku od użytkowników.

Jak to pomaga w ustalaniu priorytetów?

Teoria Ugruntowana opiera się na wyciąganiu wniosków z otaczającego świata. Product manager może użyć tego podejścia do stworzenia listy funkcjonalności, błędów do naprawienia i usprawnień, które odnoszą się do tego, czego chcą użytkownicy. Im więcej tego typu zmian uda nam się wypisać, tym lepiej.

Gdy czujesz, że lista jest już kompletna, powinieneś do każdej pozycji przypisać oceny, które będą wynikać z tego jak często dana sugestia padła z ust użytkowników. To jest ilościowa część tego procesu, która wskazuje jak wielu użytkowników skorzysta na wprowadzeniu każdej zmiany produktowej. Ta część może być zautomatyzowana dzięki użyciu funkcji suma w Excelu. Dodając do siebie każde powtórzenie możemy jasno zobaczyć, która ze zmian jest najważniejsza dla naszych użytkowników.

Oto przykład:

Faza dywergencji jest tutaj przedstawiona przez funkcjonalności – kolumny, a faza konwergencji – przez liczbę wskazań.

Możesz wykorzystać ten arkusz na własny użytek.

Kiedy lista jest skończona, dobrym pomysłem jest omówienie jej z zespołem. Polecam zastanowienie się nad innymi kryteriami przed podjęciem ostatecznej decyzji. Istotne mogą okazać się inne czynniki, takie jak koszt wdrożenia czy zwrot z inwestycji. Ocena powinna również odpowiadać całościowej strategii produktu (np. być dopasowana do potrzeb grupy docelowej).

Teoria Ugruntowana jest zbiorem prostych reguł, które porządkują feedback, zarówno ten pochodzący z wewnątrz jak i zewnątrz organizacji, co powinno pomóc Ci określić kolejność zmian. Pamiętaj, że nie stoi to w sprzeczności z metodologiami takimi jak agile czy lean, a raczej ma na celu wspierać je w procesie podejmowania decyzji. Na przykład, osoby pracujące zgodnie z metodą lean startup uważają, że feedback od klientów jest integralną częścią rozwoju produktu i zapewnia, że nie poświęcimy czasu na tworzenie funkcjonalności, których nikt nie potrzebuje.

Teoria Ugruntowana pomaga zrozumieć, które nowe funkcje są dostosowane do potrzeb i problemów ludzi, dzięki czemu można łatwo dowiedzieć się ilu z nich skorzysta na każdym ulepszeniu. Może to być również przydatne przy szacowaniu zwrotu z inwestycji (ang. return of investment; ROI) w zmiany produktowe. Na przykład, jeśli Twój zespół sprzedaży raportuje, że traci 10 klientów miesięcznie z powodu braku danej funkcjonalności, można im pomóc poprzez wdrożenie jej. Możesz oszacować ROI na podstawie kosztów wdrożenia i lepszych wyników sprzedaży.

Na wczesnym etapie rozwoju startupu, prawdopodobnie będziesz w stanie zebrać feedback tylko od osób, które nie miały jeszcze możliwości skorzystania z Twojego produktu (może jeszcze nie istnieć). Praca z klientami, którzy już korzystają z produktu jest inna, ponieważ możesz przywiązać większą wagę do ich feedbacku i bardziej im ufać. Pamiętaj, że jakość feedbacku jest bardzo istotna.

Nie ma ściśle określonych zasad mówiących o tym, kiedy powinieneś przestać zbierać dane. Przeważnie sprowadza się to do Twoich timeline’ów i porównania korzyści do poniesionych kosztów. Z mojego doświadczenia wynika, że zebranie feedbacku od 15 klientów (poprzez bezpośrednie rozmowy) dostarcza wystarczającej ilości danych, by podjąć dobre decyzje dotyczące roadmapy produktu na cały kwartał. Będziesz potrzebował większej próby, gdy rozmawiasz z użytkownikami, którzy nie płacą za Twój produkt.

Idealny scenariusz to taki, gdzie dane zbierane są przez cały czas rozwoju produktu.

Podsumowanie

Zarządzanie roadmapą produktu lub ustalanie priorytetów w tworzeniu funkcjonalności nie jest łatwym zadaniem. Jako product manager wiesz, że zawsze jest wiele rzeczy do zrobienia, a Twoim zadaniem jest sprawić, żeby prace szły do przodu.

Wiem, że niektórym czytelnikom może wydawać się, że jest to sformalizowany opis znanych wszystkim technik. Mi jednak zawsze te proste zasady pomagały w ustalaniu, jakie zmiany powinny być wprowadzone w produkcie.

Jaki jest Twój sposób na skuteczne podejmowanie decyzji produktowych?
PS. #1  Ten artykuł zawiera podstawowe informacje o Teorii Ugruntowanej. Jeśli interesuje Cię ten temat w odniesieniu do zarządzania produktem, polecam Ci poniższe źródła:

PS. #2 Obecnie zamiast goolgowego spreadsheet’a użyłbym http://productboard.com/ 🙂

Artykuł oryginalnie ukazał się w serwisie ProductVision, luty 2017.

Reklamy

Jedna myśl na temat “Teoria Ugruntowana – ustalanie priorytetów funkcjonalności produktu

  1. „Jabłko spadające 20 razy na głowę” nie jest dowodem istnienia grawitacji, równie prawdopodobne jest np. że ta konkretna jabłoń cię nie lubi albo że fale mózgowe przyciągają jabłka. ;-) Istnienie grawitacji gdy jeszcze jej nie nazwano i nie zdefiniowano było by zapewne najmniej prawdopodobne. Wiele spraw można zgrabnie wytłumaczyć post factum ale zawsze przy czymś nowym istniał moment kompletnej niezgodności z dotychczasowymi teoriami, a te nowe teorie to często efekt tego że ktoś postąpił niezgodnie z teoriami uznawanymi za najskuteczniejsze.

    Polubienie

Skomentuj

Wprowadź swoje dane lub kliknij jedną z tych ikon, aby się zalogować:

Logo WordPress.com

Komentujesz korzystając z konta WordPress.com. Wyloguj / Zmień )

Zdjęcie z Twittera

Komentujesz korzystając z konta Twitter. Wyloguj / Zmień )

Zdjęcie na Facebooku

Komentujesz korzystając z konta Facebook. Wyloguj / Zmień )

Zdjęcie na Google+

Komentujesz korzystając z konta Google+. Wyloguj / Zmień )

Connecting to %s