Niedoceniane „kompetencje miękkie”

Seth Godin w artykule zatytułowanym Let’s stop calling them ‘soft skills’ zwraca uwagę na to jak duży wpływ na sukces firmy ma szeroko pojęta kultura organizacji:

Culture defeats strategy, every time.

Zapewne każdy kto miał okazję zapoznać się z tekstem, chciałby pracować w organizacji w której pracownicy odzwierciedlają wymienione wartości. Autor podkreślił, że „kompetencje miękkie” są trudniejsze do rozpoznania niż kompetencje uznawane za „twarde”. Ich pomiar oraz rozwój jest również bardziej czasochłonny a zwrot z inwestycji mniej oczywisty. Zostają one często zepchnięte na dalszy plan, jako mniej istotne dla powodzenia naszego biznesu.

Moja uwagę przyciągnął natomiast następujący fragment tekstu:

If an employee at your organization walked out with a brand-new laptop every day, you’d have him arrested, or at least fired. If your bookkeeper was embezzling money every month, you’d do the same thing.

But when an employee demoralizes the entire team by undermining a project, or when a team member checks out and doesn’t pull his weight, or when a bully causes future stars to quit the organization — too often, we shrug and point out that this person has tenure, or vocational skills or isn’t so bad.

But they’re stealing from us.

Miałem okazję pracować w organizacjach w których takie praktyki zachodziły, niestety managerowie zespołów nie byli ich świadomi. Co było tego powodem? Seth wyjaśnia to kilka akapitów niżej:

Writing in the Harvard Business Review, Lou Solomon reports that 69% of managers are uncomfortable communicating with their employees.

Zdarza się, że poprzez (nieświadome) zaniedbanie swoich managerskich obowiązków, firma nie jest w stanie w pełni wykorzystać potencjału pracowników. Trudno jest im przynieść wartość oraz bardziej się męczą próbując należycie wykonywać swoją pracę. Po pewnym czasie ich motywacja znacznie spada i odchodzą.

Dlatego tak ważne jest, aby nie tylko starać się zrekrutować do firmy utalentowane osoby, które posiadają potencjał w obszarze rozwoju kompetencji miękkich, ale również dbać o to by kadra managerska rozwijała je u siebie:

How do we build people-centric organizations while also accepting the fact that two-thirds of our managers (presumably well-paid, well-trained and integral to our success) are uncomfortable doing the essential part of their job?

W przeciwnym razie może być nam trudno rozpoznać oraz przekonać do współpracy „talent pracowniczy”, a w dłuższej perspektywie stworzyć warunki umożliwiające dalszy rozwój zawodowy. Jak wiadomo, podobne z podobnym się przyciąga, a różne od siebie odpycha.

Nie od dziś wiadomo, że praca dla szefa który jest kompetentny zapewnia większą satysfakcję z pracy.

Rozwój kompetencji, nie tylko miękkich, u naszych managerów jest ważny, bowiem to od tych ludzi zależy jak sprawnie funkcjonowała będzie firma na niższych poziomach oraz jak komfortowe warunki do pracy zapewnimy osobom, na których opiera się działanie całej organizacji – pracownikom.

Równie istotna  jest osoba samego CEO, to on wyznacza bowiem poziom profesjonalizmu zawodowego w tak wielu obszarach, co kaskaduje później na całą organizację. Mój znajomy powiedział kiedyś „your startup is you”, co potwierdza nie tylko literatura czy własne doświadczenia w prowadzeniu firmy, ale również obserwacja na bazie współpracy z organizacjami którym pomagałem jako konsultant.

Kompetencje miękkie FTW.